11月22日下午，在2022金融街論壇年會上，燕京啤酒董事長耿超就燕京啤酒的管理與組織建設(shè)進行了分享。

　　燕京啤酒近來受到不少機構(gòu)的關(guān)注，被認為經(jīng)營指標在提升途中，或能重演此前啤酒龍頭企業(yè)利潤率大幅提高的過程，新的三季報數(shù)據(jù)也在驗證這一過程。

　　燕京啤酒的二級市場股價也頗為活躍，今年以來上漲18.03%，并創(chuàng)出7年歷史新高。

　　耿超提到，中國的啤酒行業(yè)競爭可以稱之為“國門內(nèi)的國際競爭”。就是說，在中國的啤酒市場中，什么品牌都很容易獲取。

　　在這樣強競爭的環(huán)境中，啤酒行業(yè)的未來充滿不確定性。但作為其中的龍頭企業(yè)，要在不確定性中抓取確定性，耿超介紹并詳細分析了行業(yè)的五大確定性趨勢。

　　投資報整理提煉了耿超交流的精彩內(nèi)容：

　　1．啤酒行業(yè)屬于快消品，應(yīng)該說，進幾年快消品企業(yè)發(fā)展得并不容易，競爭也非常激烈。

　　新品類、新業(yè)態(tài)、新的模式層出不窮。營銷升級加快，特別是直播帶貨、短視頻、自媒體悄然興起，很快迎來了迅速地爆發(fā)。

　　這對傳統(tǒng)營銷影響非常大，把我們從傳統(tǒng)企業(yè)一下子推向了B2C、私域運營、用戶沉淀的前沿。

　　這需要我們更加靈活、更加直接高 效地觸達消費者，提供高質(zhì)量產(chǎn)品。

　　2．對中國啤酒行業(yè)來說，未來的不確定性還是比較多。但是有幾個趨勢是確定的。

　　第 一個確定性是，存量競爭。

　　啤酒行業(yè)整體規(guī)模已經(jīng)不能再像2013年以前這種以量取勝的發(fā)展狀態(tài)了。

　　行業(yè)預(yù)計，十四五期間，量的增長僅僅可能只有12%。

　　所以說結(jié)構(gòu)的變化、質(zhì)量的提升是十四五、十五五的一個重點。

　　第二就是消費升級，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)的多樣化、場景化，消費的多元化、高端化這種趨勢，是十四五的一個基本的態(tài)勢。

　　第三個就是消費群體的年輕化，喝啤酒的群體越來越年輕化。

　　第四個，就是原料被動。不管是燕京啤酒還是中國其他頭部企業(yè)，原料基本90%都是靠進口。

　　第五個就是線下線上的融合。應(yīng)該說這個過程是既定的，這么多年來一直在線上線下融合，這三年疫情把線上線下融合大大地給加速了。

　　3．簡單的一瓶啤酒，從投料到消費者手中的產(chǎn)品，在生產(chǎn)端的糖化、釀造、發(fā)酵，整個所有的環(huán)節(jié)控制節(jié)點是大概7000多項。

　　從結(jié)果沒法推出哪個環(huán)節(jié)出問題，如果有問題沒法推導(dǎo)出到底是7000項的哪一項，只能說對7000項標準嚴格把控。

　　只問過程，結(jié)果自然天成的這種心態(tài)，才能做出瓶瓶精品。

　　4．我們也成立了“1+5+N”的組織體系，5就是我們的生產(chǎn)中心、營銷中心、供應(yīng)鏈中心，以及核算評價中心，還有技術(shù)研發(fā)中心。

　　這五大中心過去可能是幾十個部門，這五大中心是我們整體管理的一種強有力的支撐體系。

　　啤酒行業(yè)屬于

　　國門內(nèi)的國際競爭

　　燕京啤酒是一個傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，高質(zhì)量發(fā)展、科技創(chuàng)新也是我們的必由之路。

　　下面，我結(jié)合企業(yè)主體的角度，談?wù)勎覀�人的一些體會。

　　啤酒行業(yè)屬于快消品，應(yīng)該說，進幾年快消品企業(yè)發(fā)展得并不容易，競爭也非常激烈。

　　新品類、新業(yè)態(tài)、新的模式層出不窮。營銷升級加快，特別是直播帶貨、短視頻、自媒體悄然興起，很快迎來了迅速地爆發(fā)。

　　這對傳統(tǒng)營銷影響非常大，把我們從傳統(tǒng)企業(yè)一下子推向了B2C、私域運營、用戶沉淀的前沿。

　　這需要我們更加靈活、更加直接高 效地觸達消費者，提供高質(zhì)量產(chǎn)品。

　　這對我們的要求在于，在數(shù)字化變革，包括融合迭代的過程中要跟得上，還能夠走在前頭。

　　實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型升級，也是對我們傳統(tǒng)的制造型企業(yè)提出了很高的要求。

　　應(yīng)該說啤酒行業(yè)屬于一個國門內(nèi)的國際競爭，就是說中國啤酒市場，什么品牌都很容易獲取。

　　對我們傳統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)該說競爭的壓力確實非常大。

　　特別是近幾年來，盡管由于各種因素的疊加，我們不僅要面臨原材料各種成本的快速上漲，同時還要面對疫情對消費場景和消費意愿的壓制。

　　在這種情況下，我們也堅定地向上，向管理要效益，向創(chuàng)新要效益，向高質(zhì)量要效益。

　　實現(xiàn)了主要經(jīng)濟指標在這種情況下的一個健康增長。

　　企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量得到了鞏固，發(fā)展的韌性也得到了增強，抗風(fēng)險能力也得到了提升。

　　雖然有這么多不利因素，但是我們的各項指標也都超越了疫情之前。

　　未來如何走深走實高質(zhì)量發(fā)展的道路，這既是我們燕京一個堅定的信念，也是我們破解課題的一個重要的階段。

　　剛才也說了，對中國啤酒行業(yè)來說，未來的不確定性還是比較多。

　　但是有幾個趨勢是確定的。

　　啤酒行業(yè)五大確定趨勢

　　不確定性中尋找確定性

　　第 一個確定性是，存量競爭。

　　啤酒行業(yè)整體規(guī)模已經(jīng)不能再像2013年以前這種以量取勝的發(fā)展狀態(tài)了。行業(yè)預(yù)計，十四五期間，量的增長僅僅可能只有12%。所以說，結(jié)構(gòu)的變化、質(zhì)量的提升是十四五、十五五的一個重點。

　　第二就是消費升級，

　　產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)的多樣化、場景化，消費的多元化、高端化這種趨勢，是十四五的一個基本的態(tài)勢。

　　第三個就是消費群體的年輕化，喝啤酒的群體越來越年輕化。

　　年紀越到后，越對啤酒好像不太感冒，所以說啤酒的年輕化，越來越突出，特別是Z世代成為啤酒消費的主力軍。

　　第四個，就是原料被動。

　　不管是燕京啤酒還是中國其他頭部企業(yè)，原料基本90%都是靠進口。大麥、酒花基本都靠進口。

　　所以說，數(shù)量、價格，包括供應(yīng)的及時有效性，都受到一定的制約，特別是在當前的環(huán)境下。

　　第五個就是線下線上的融合。

　　應(yīng)該說這個過程是既定的，這么多年來一直在線上線下融合，這三年疫情把線上線下融合大大地給加速了。

　　現(xiàn)在線下消費場景不支撐，線上渠道比較熱，加快了線上的進程。

　　 后一個就數(shù)字化。

　　啤酒的生產(chǎn)，包括物流、供應(yīng)鏈、終端營銷、消費者觸達都存在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題。

　　應(yīng)該說在這些趨勢中，有機會，也考驗我們。

　　我們要識別出適合燕京高質(zhì)量發(fā)展的方向和路徑。

　　在不確定性中，要尋找我們的確定性。

　　不論經(jīng)濟環(huán)境、競爭形態(tài)如何變化，我們始終相信人們對美好生活的追求是不會變的。

　　我們要做的，第 一就是要把產(chǎn)品做強，腳踏實地做好主業(yè)。

　　產(chǎn)品強、品牌強、市場強

　　對于燕京啤酒來說，我們的主業(yè)集中度常年保持在90%以上。

　　但是這種主業(yè)的集中，跟我們現(xiàn)在說的高質(zhì)量還是有一定差距的。

　　我們現(xiàn)在正在做的就是我們要從高集中度向高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，

　　在產(chǎn)品、在品牌、在市場上，我們要聚焦發(fā)力，堅持走做強的路子，走專業(yè)化的路子。

　　這是我們燕京啤酒一個樸素的經(jīng)營理念，也是我們在疫情之下應(yīng)對不利因素逆勢增長的一個突破的關(guān)鍵。

　　產(chǎn)品強，是我們作為快消品，作為工業(yè)制造企業(yè)的立身之本，也是我們發(fā)展的一個基礎(chǔ)。

　　目前，燕京已經(jīng)形成了豐富的產(chǎn)品組合，而且不斷在研發(fā)創(chuàng)新，推出市場需要和引 領(lǐng)市場需求的強勢產(chǎn)品。

　　第二是品牌強。

　　資本市場為燕京開展資本運營，進一步壯大規(guī)模，擴大品牌影響力，這些年都發(fā)揮了非常大的作用。

　　應(yīng)該說在探索資本運營和品牌運營的過程中，燕京也實現(xiàn)了裂變式的發(fā)展，成長為全國性的啤酒品牌。

　　我們現(xiàn)在和未來正在做和要做的，就是要把品牌強作為我們高質(zhì)量發(fā)展的一個重要目標。

　　第三個就是市場強。

　　我們過去通過資本市場、品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，完成了全國化、全域的布局。

　　在全國30多個省、自治區(qū)、直轄市建立了穩(wěn)定的市場規(guī)模，包括港澳臺市場，應(yīng)該說全國的布局穩(wěn)步推進。

　　未來還是要把市場要做強做厚，提高市場的承載力。

　　這是我們提高上市公司質(zhì)量的第 一個體會。

　　第二個就是，我們的運營提高 效率。

　　如何把質(zhì)量、效益和成本這三者有機統(tǒng)一起來，這是我們傳統(tǒng)制造企業(yè)一直在研究如何去優(yōu)化、調(diào)整、升級的一個問題，這個工作也沒有止境。

　　這么多年，我們在生產(chǎn)端總結(jié)了一整套系統(tǒng)化的管理思想和方法，我們稱之為卓越管理體系。

　　卓越管理體系，它是由佳實踐、管理，包括我們的質(zhì)量、維護等八大支柱體系構(gòu)成。

　　它是對我們生產(chǎn)的一個系統(tǒng)性重構(gòu)、革命性重構(gòu)。

　　應(yīng)該說，我們在生產(chǎn)端實現(xiàn)了一個系統(tǒng)性的重大突破。

　　簡單的一瓶啤酒，從投料到消費者手中的產(chǎn)品，在生產(chǎn)端的糖化、釀造、發(fā)酵，整個所有的環(huán)節(jié)控制節(jié)點是大概7000多項。

　　從結(jié)果沒法推出哪個環(huán)節(jié)出問題，如果有問題沒法推導(dǎo)出到底是7000項的哪一項，只能說對7000項標準嚴格把控。

　　只問過程，結(jié)果自然天成的這種心態(tài)，才能做出瓶瓶精品。

　　應(yīng)該說卓越管理體系是我們燕京發(fā)展的一個新優(yōu)勢，

　　我們要把它打造成燕京的一個核心競爭力，也要作為我們與其他啤酒企業(yè)的一個區(qū)隔的標志。

　　董事會從15人減到了7人，

　　外部董事過半數(shù)達4人

　　第三是治理體系，如何做到治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

　　對我們這么多企業(yè)，幾萬人的公司來說，這是一個根本需要解決的問題。

　　關(guān)于治理體系，今年以來，公司董事會不斷縮減人數(shù)、提升質(zhì)量，年初的時候董事會是15人，后來我們減成11人。

　　后來由于我們不斷在優(yōu)化，我們減為7人，現(xiàn)在我們董事會是7人。

　　第二是我們擴大了外部董事的數(shù)額，外部董事現(xiàn)在是4人，超過半數(shù)。

　　我覺得這增加了董事會決策的專業(yè)性、客觀性和獨立性，

　　應(yīng)該說這四位獨立董事用開闊的視野，各個領(lǐng)域?qū)�業(yè)的經(jīng)驗，為我們決策的專業(yè)性、科學(xué)性也提供了非常大的支撐。

　　我們從更高的層面來提升董事會的能力和水平，為公司的戰(zhàn)略治理、管理提供支撐。

　　所有分子公司高管

　　實行任期制契約化管理

　　第四個方面就是創(chuàng)新驅(qū)動，激 活發(fā)展的彈性。

　　燕京啤酒它是釀造的企業(yè)，可能聽上去跟科技離得很遠，但實際我們離得不遠。

　　我們要解決發(fā)展中的問題，要解決國門內(nèi)的國際競爭的問題，都要面臨科技競爭的問題。

　　包括產(chǎn)品的研發(fā)，以及企業(yè)整體活力的迸發(fā)。

　　特別是我們立足創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，深刻地洞察競爭業(yè)態(tài)，構(gòu)建全觸點的營銷體系，

　　在產(chǎn)品研發(fā)、品牌的傳播，包括終端的建設(shè)上，精準對位。

　　我們推動營銷的變革，特別是借助數(shù)字化對生產(chǎn)全鏈路的進行革命性的重塑，優(yōu)化啤酒全生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　特別是，我們以市場為導(dǎo)向，推進管理變革，所有分子公司高管實行任期制契約化管理。

　　開展職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)，改革員工的薪酬體系，推進全員的績效管理，這都是對傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展的變革和支撐。

　　第四個支撐就是我們的組織變革。

　　我們也成立了“1+5+N”的組織體系，5就是我們的生產(chǎn)中心、營銷中心、供應(yīng)鏈中心，以及核算評價中心，還有技術(shù)研發(fā)中心。

　　這五大中心過去可能是幾十個部門，這五大中心是我們整體管理的一種強有力的支撐體系。

　　我希望燕京啤酒在新的十四五、十五五大變革的背景下，進一步提高發(fā)展質(zhì)量，助力整體資本市場高質(zhì)量發(fā)展。（來源：六里投資報）