近年來，華潤啤酒不僅市占，盈利能力也不斷創(chuàng)出新高。3月20日，華潤啤酒（控股）有限公司（港交所股份代號：00291）通過線上發(fā)布會的方式發(fā)布了其2019年的業(yè)績報告。這是自2018年11月5日，華潤啤酒和喜力集團(tuán)正式簽署并購協(xié)議聯(lián)姻之后，首次發(fā)布年度業(yè)績。

報告顯示，截止2019年12月31日，華潤啤酒綜合營業(yè)額為人民幣331.9億元，按年增長4.2%，股東應(yīng)占綜合溢利大幅增長34.3%至人民幣13.12億元，未計利息及稅項前盈利按年增長47.6%至人民幣21.63億元。2019年毛利（進(jìn)銷差價）為人民幣122.26億元，同比增長9.2%。

的啤酒企業(yè)，做大之后如何做強(qiáng)是行業(yè)都非常關(guān)注的問題。面對外資啤酒不斷涌入，本土市場的品牌競爭日益激烈，作為一個央企控股企業(yè)，在啤酒這個完全競爭性的行業(yè)，華潤啤酒是如何做到既確保決策正確，又兼顧決策效率？在完成收購喜力這個啤酒史上非常蔚為可觀的壯舉之后，華潤啤酒其實也給自己提出了一個全新挑戰(zhàn)，既要打好雪花這張牌，又要打好喜力這張牌，這對于缺乏市場經(jīng)驗的華潤啤酒來講不啻是一場的考驗，華潤啤酒將如何玩轉(zhuǎn)左右手的這兩手牌？

帶著對華潤啤酒未來發(fā)展的諸多關(guān)注，香港商報記者通過視頻連線單獨(dú)專訪了華潤啤酒CEO侯孝海先生。

01 揭開持續(xù)的奧秘

嘉賓語錄

有了市場化的機(jī)制、市場化的人

就會發(fā)生兩件事情……

華潤啤酒的基礎(chǔ)條件應(yīng)該講和國內(nèi)其他大型啤酒企業(yè)基本一致，但在連續(xù)多年的發(fā)展進(jìn)程中，卻能保持了高速增長、持續(xù)的局面，雪花是如何做到的？這其中有什么奧秘可以分享。

華潤啤酒CEO侯孝海：

華潤啤酒作為華潤集團(tuán)這樣一個央企的下屬企業(yè)，華潤集團(tuán)作為中資在港公司，市場化本身就比較。當(dāng)年華潤的領(lǐng)導(dǎo)他們在決定進(jìn)入非資源性的競爭性行業(yè)之后，保持和發(fā)揚(yáng)了這種市場化的機(jī)制，所以股東是市場化的非常大的支撐，一個在香港的央企和SAB這樣一個外企，給了市場化、化的基因。

有了市場化的機(jī)制、市場化的人，必然導(dǎo)致不斷的創(chuàng)新和超越。

我們一直希望做的和別人不一樣、做的比別人好，不斷創(chuàng)新、不斷超越自己、超越對手的雄心是始終流淌在基因里的。

啤酒是完全競爭性的行業(yè)，所以這對我們身處完全競爭性行業(yè)的央企國企是一個的考驗。尤其當(dāng)這個完全競爭市場里的玩家來自全世界，有很多外資企業(yè)的時候，這個競爭已經(jīng)不是當(dāng)初雪花和青島、燕京之間的競爭，我們的競爭對手已經(jīng)是百威、嘉士伯、喜力這樣的外資品牌的時候，他們是不看你是央企、國企還是民企的。

所以，如果說的發(fā)展有什么奧秘的話，我想那就是雪花市場化的機(jī)制、市場化的隊伍給企業(yè)帶來了源源不斷地創(chuàng)新、超越的動力，也是我們作為身處競爭性行業(yè)的央企，保持市場的真正奧秘。

02 什么才是適合的化

嘉賓語錄

Chinese Brand和made in china是完全不一樣的。

我們就自己提出來一個化--要以化來解決的問題，才能夠更加化。

啤酒市場的品牌陣營正發(fā)生巨變，雪花品牌無疑在這一階段的競爭中取得了明顯優(yōu)勢，可否請您勾勒一下收購喜力之后，未來雪花的化發(fā)展構(gòu)想？

華潤啤酒CEO侯孝海：

華潤集團(tuán)作為一家央企，一直希望能夠代表啤酒品牌走出去，到國外市場去做一些動作，以提促華潤的化步伐。

之前我們做了一些嘗試，并沒有走通。

首先、成本很高，國外啤酒的資產(chǎn)估值都很高。

第二、我們的啤酒文化對的啤酒文化、歐美的啤酒文化來講，是一個“弱啤酒文化”，要想用一個“弱啤酒文化”去影響國外的“強(qiáng)啤酒文化”，難度非常大。

第三、管理團(tuán)隊的性不足。

我們的管理團(tuán)隊過去都是深耕于市場的，對市場不了解、的消費(fèi)不了解、的行業(yè)不了解，我們背后的管理文化、管理的體系和國外的差別是非常大的，這種人和文化的不同，會給化的管理帶來極大的挑戰(zhàn)。所以，這條路我們后來就沒有走。

那怎么辦呢？我們就提出了一個自己的化構(gòu)想——就是要以化來解決的問題。我們就制定了“三步走”戰(zhàn)略。

第1步，就是我們要擁有品牌，而且這個品牌一定要化的，化的操作、化的路徑，使得華潤啤酒變成一個范兒更足、操作經(jīng)驗更多、對抗能力更強(qiáng)的一個公司，這樣才能走到第2步---雪花的化。

于是才有了華潤啤酒和喜力的聯(lián)姻。

這一步非常重要，因為通過喜力這個路徑，雪花可以向全世界各個地方進(jìn)行銷售，通過喜力的渠道向進(jìn)行銷售，這就完全不一樣了，Chinese Brand和made in China是完全不一樣的。

03 化的底層邏輯

嘉賓語錄

崛起了、化了、的品牌怎么會不化？

品牌的化來自于的化！

為什么認(rèn)為可以走反向收購這樣一條化路線，它的底層邏輯是什么？

華潤啤酒CEO侯孝海：

我們想像一下，當(dāng)不斷崛起，影響力不斷增加，外國人怎么可能不需要一個啤酒品牌呢？就像我們需要美國品牌、英國品牌一樣，他們也一定會需要品牌的。

品牌的化來自于的化，崛起了，化了，的品牌怎么會不化！

雪花品牌的化，一定是伴隨著的化和的崛起而化的。

雪花要走向國外，一定是伴隨著國家的崛起向外走，跟著國家的背景一起去發(fā)展。

這樣的話，我們看到喜力在國外的業(yè)務(wù)，未來一定需要的故事、的元素、的品牌。

而且事實也證明我們的判斷是正確的，喜力現(xiàn)在已經(jīng)提出希望在歐美國家做的銷售，這就正好是我們當(dāng)時設(shè)想的第二步。

“這一步很關(guān)鍵，這和我當(dāng)初設(shè)想的一樣，要和喜力完美地捆綁在一起，讓雪花走出去！這個過程可能會漫長一些，但我們走得更有信心、更有把握了！”

第三步，我們希望跟喜力在市場上有更多的合作，比如說我們可以一起在一帶一路、在東南亞、在歐洲開展收購、拓展市場，這樣雪花不僅品牌出去了，而且資本也出去了。

04 “高端品牌群”=未來市場

嘉賓語錄

啤酒未來的高端化一定是品牌的組合群。

我甚至認(rèn)為，品牌不走高端路線，不迅速地走高端路線，將來 都是很大的問題。

我們這次發(fā)布會上，您提出了“高端品牌群”的概念，請問應(yīng)該怎么理解？

華潤啤酒CEO侯孝海：

我們認(rèn)為高端啤酒消費(fèi)未來一定是一個組合，不會說出現(xiàn)我們的消費(fèi)者只喝品牌或者說只喝國產(chǎn)品牌，未來高端啤酒市場的消費(fèi)組合一定是“國內(nèi)+”的組合，這是我們的基本判斷。

“品牌群”是我提出的一個概念。我認(rèn)為，品牌群=品牌群+品牌群，雪花就是按照這個思路去收購和組合的。

比如一些餐廳，可能只有百威、喜力或者匠心營造，可能連純生都沒有，別的可能就不適合這個場景。另外一個中檔餐廳，可能就沒有匠心營造了，他有的就是雪花純生。

所以，啤酒是按場所分類的，具體到某一場所的時候，你會發(fā)現(xiàn)品類并沒有那么多，也就是2—4支就夠了，但它依然是一個品牌群，對應(yīng)的是所有的消費(fèi)者都有的一個啤酒的和啤酒的情結(jié)，你會發(fā)現(xiàn)，所有的場景都是這樣。

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